根據「香港私人財富管理報告2018」，香港擁有十億美金或以上的超級富豪按年增長29%，從72位增加至93位，全球排名第二，僅次於紐約。而高凈值客戶人數也按年上升15%至17萬。
報告預測未來十五年香港私人財富行業規模將迎來更大幅度的增長以及更多樣性。利好預測主要得益於香港作為中國最重要的離岸金融中心，連接中國以及環球金融市場，以其擁有完善的法制和管理制度，專業的金融機構及人才，吸引中外高凈值客戶進行財富規劃。
目前香港私人財富管理規模34%來自於中國內地，預計在2023年，資金規模將擴展至49%，接近總規模一半。
據廣發銀行聯合西南財經大學發表《2018中國城市家庭財富健康報告》，估計2018年中國家庭每戶平均資產達161.7萬元，戶均淨資產規模為154.2萬元，戶均可投資資產規模為55.7萬元。2017年中國家庭總資產中，房產佔比高達77.7%，遠高於美國的34.6%。金融佔比僅11.8%，和日本、英國、法國等其他國家相比，配置比例較低。房地產投資是中國中產和高凈值資產人士重要財富組成部分。
創造財富不容易，守住財富更是一個大學問。投資只是理財的一個手段，而不是理財的目標，選擇不同的投資方式，也必須付出相應的投資風險的代價。
對於財富規劃的要求，除了要從個人，家庭以及傳承的緯度去考慮，更重要的是考慮整個安排的：安全性，收益性，流動性。我們的父母是經歷過十年動盪、上山下鄉、改革開放、下崗再就業的一代人，他們這代人餓過、窮過、絕望過，有時候觀念更是趕不上時代的發展變化，包括對待錢，總認為，錢放在銀行最安全，銀行是國家的，國家總不會讓自己虧空。
中國家族企業是中國未來經濟發展的重要基石，由於民營企業在中國發展時間比較短，很多家族企業目前仍 由創始人掌管，在可以預見的未來，這些創始人將把企業傳給下 一代繼承人。成功的交接班不僅對中國家族企業十分重要，而 且對於中國經濟的持續增長也同樣重要。如果交接得不順利， 家族企業可能面臨無法延續的危險。錯誤的傳承方案甚至會使 家族企業耗盡財富，家族分崩離析。
家族爭產導致鬧上法庭的個案屢見不鮮，家族內鬥不但白白浪費前人累積的財富，更嚴重影響家人之間的感情。爭產的成因很多時候源於前人在世時沒有完善的財富傳承計劃，或是後人對資產分配方式感到不公，這些個案其實反映了財富傳承的重要性。
再者，中國的富裕人士越來越多，財富傳承已不再單單是高資產淨值人士的考慮。
當審視你所擁有的資產時，大致可以將它們分為流動性高的資產（例如：現金，銀行存款）及不易分割的資產（例如：物業，公司業務）。以公司業務為例，傳統以來父母多會希望子女們能夠繼承家族業務，但畢竟每位子女各有想法，他們未必全都打算加入公司。因此，要公平分配資產，便有需要運用靈活的工具傳承財富。
傳承財富，一般可以選擇什麼工具呢？
一般做法會透過俗稱「平安紙」的遺囑處理，但當立遺囑人去世後，遺產承辦要經過一定法律程序處理，後人才能獲得遺產，過程較為繁複需時；加上遺囑較易引起家族爭議，萬一涉及法律訴訟，屆時將浪費更多時間和金錢。
人壽保險則讓財富傳承安排更為靈活，當受保人去世後，指定受益人便可獲得保險賠償，處理程序相對較簡單。另一方面，人壽保險可以協助分配流動性高的資產和不易分割的資產。假設你希望讓其中一位子女繼承公司業務，你可以考慮透過購買一份保額與公司業務價值相等的人壽保單，讓另一位子女成為受益人獲得人壽保障賠償，便可解決分割資產的問題。
考慮到受益人可能太年幼或是容易胡亂花費，一筆過形式獲得財富未必最適合他們。透過人壽保障，你可按照自己的意願以指定方式分配至指定受益人，除了一筆過形式，市面上有些人壽計劃更讓客戶預先制定分配安排，讓受益人獲得定額或不定額的定期款項，款項發放年期長達30年，讓你的受益人更能獲得長遠保障。
一般來說，成立家族信託有三種目的：
第一，保障資產
例如創業家可以以家族信託形式去處理不動産，以防萬一生意失敗導家人流離失所。
第二，傳承家產
有時候，將一大筆資產交託給未成熟的下一代是一個不明智的決定。因此信託創立人可以委託受託人爲其管理財産，等待子女成熟後，受託人可以把資産全數給予子女。
第三，防止突發事件
子女的成長過程中可能會發生不同的事情，偶爾子女可能面對各種難題。信託創立人可以考慮一些可能的因素，在家族信託文件中列明情況，以保障子女在不同的時候都可以有相當的經濟能力面對逆境。
除了設立信託架構，高凈值人士無可避免需要額外設立遺囑以及準備充足人壽保險，我會在後文詳細解釋為何遺囑以及人壽保險的特殊功能如何補充信託架構。
中國的家族企業所有者通常擁有靈活的商業頭腦，卻在家族管理上非常傳統。他們更願意以身作則成為一個行動者而不 是交流者。大名鼎鼎的鏞記酒家創始人甘穗輝就是沒有長期規劃的典型例子，也因此導致了致命的錯誤。
20世紀40年代，甘穗輝在中環賣出第一隻燒鵝起，鏞記的名號也隨著人們口 口相傳，遠播海外。1968年，鏞記酒家被《財富》雜誌評選為世 界上最好的餐館之一。事實上，這也是當時唯一一家榮登該榜 的中國餐館。
甘老 先生的長子甘健成很小就進入了家族企業，十多歲就開始在廚 房做幫工，後來漸漸接管了酒樓的運營。他投身於家族企業使得甘老先生如釋重負，而甘老先生的二兒子甘琨禮卻不願意待在廚房裡，和廚師、 服務員、洗碗工為伍，最終他也加入父親的企業，打理家族日益增長的房地產投資。儘管兄弟兩人接管企業不同方面，但是最終決策者依然是甘老先生，兩者業務來往並無明顯矛盾。
甘穗輝2004年去世，他的遺孀希望兩個兒子像過去一樣各 自負責一塊業務。但事實證明，這是一個非常錯誤的決定。沒有了甘老先生從中協調，兩兄弟在餐廳內外的事務上出現分歧， 在家庭內部和員工面前紛爭不斷。母親支持長子甘健成，而姐姐和三弟(於2007年已故)支持甘琨禮，使得他手握大部分股份。最終甘琨禮行使他的權力，將甘健成趕出了鏞記和家族控股公司。
由於甘健成持有的股份只佔少數，他無法阻止家族企業對他的罷免。更糟糕的是，甘琨禮拒絕以合理的價格回購大哥的股份，兩兄弟只能對薄公堂，一搞就是超過十年。一夕之間，聲名赫赫的米其林星級酒店由於種種負面報道，在這場拉鋸戰中 失去了榮譽象徵的餐館星級。
雪上加霜的是，甘健成在案件審理過程中去世，死因不明， 留下了他的兩個兒子相依為命。而官司方面，香港最高法院最終批准了對鏞記母公司進行清算，所得款項分給兩家。
甘健成的兩個兒子在香港已經自立名號，開了新餐廳，帶走了一些鏞記最優秀的廚師。好消息是，甘健成其中一子甘崇轅的餐廳「甘牌燒鵝」在2014年7月開張後四個月便贏得了米其林一星。
燒鵝大王的例子中，我們明白到創始人應該明白每位具有潛力的家族成員都是獨一 無二的，都有優點和缺點。如果創始人有不止一個孩子，應該避免將孩子們當成完全相同來對待，而應讓其發揮各自所長。
不管其業務是否成規模，創始人都應該制定長期的 繼任計劃。創始人應該停下來，觀察繼承人，並聆聽他們的想法，留意他們個人和作為團隊一員的優點和弱點，並根據觀察來制定接班規劃。
對於傳承，創始人應通過確立正式的繼任計劃框架 並以書面的形式，在家族和企業中培育企業家精神。如果企業 的某些方面需要不同的技能和才幹，則可以根據需要制定相應 規則，有針對性地培養擁有不同背景和閱歷的家族成員，並委以 相關職位。這樣的透明度可以激勵年輕的家族成員主動學習相應的技能，從而推進透明的管理移交。
若把一個家族事業放進信託架構內運營，無論企業創始人在世或者離世，企業都能夠保證正常運營，把家族成員作為信託受益人，分享企業盈利的收益，有志於為家族企業發展奉獻的可以進入公司任職，即使繼承人不願意染指家族企業，也不會與家族其他成員產生利益衝突，讓後代有選擇的權利，有能者居之。在設定信託架構時確定好企業利潤分配，每一個家族成員只是家族企業的員工，讓鏞記的股份世世代代留在甘家之下，代代傳承。
甘穗輝在他的燒鵝店運營的幾十年中並沒能應用到上述幾個簡單的原則。當然，最終的結果不論對其家族，還是對於曾經 榮膺米其林亞洲十佳餐廳的鏞記酒家都是致命的。有鑒於此，家族領袖可以通過積極主動的長期規劃來避免這種悲劇。
信託關係是有資產者(如現金、股票、不動產擁有者)委託受託人，依契約形式授權，代理管理處分其資產，受託人將其資產之利益交由委託者指定的受益人來使用利用。將資產的所有權、管理處分權、收益權分離，可產生一般物權上所不同的功能與法律關係，故若其”物”為有價資產，其之一功能就有保全的功用。
